當亞馬遜有美國先進的物流體系可以憑借時，我們不得不自建配送體系，當亞馬遜轉身在線產品銷售時，我們只能不斷擴大傳統(tǒng)零售規(guī)模，這決定了中國電商很難身輕如“馬”。

毫無疑問，中國電子商務目前整體處于一個非常困難的時期。尤其是當唯品會上市這樣在過去非常利好的消息，在今天卻成為一句驗證“流血”、“虧損”、“資金鏈”緊張的結語。這不得不讓人心生喟嘆，中國的電子商務，究竟怎么了?

在國內，無論是大平臺電商還是垂直品類電商，大家的思路都驚人的一致，不計成本地快速擴張、攻城略地，盡其所能盡快壓垮對手，然后一家獨大。與美國的電子商務相比較，中國電子商務企業(yè)們更執(zhí)迷于亞馬遜發(fā)展路線，這個想法不錯。但當大家的戰(zhàn)略意圖都是如此相似和明顯的時候，就如同麻將牌局中的每一個人都打“七對”，最后最有可能的結局是“黃莊”，誰也和不了。

先天不足的基因差異

從目前的競爭環(huán)境看，中國不難出現超大規(guī)模的電子商務企業(yè)，事實上我們已經有了，但不敢說我們這里能出現一個如亞馬遜般成功的電子商務企業(yè)。我們不能忽視，中國的消費環(huán)境跟美國的消費環(huán)境有幾個很大的不同。

缺乏忠誠的消費者

中國的消費者缺乏忠誠度，且品牌認知能力相對較弱，這讓電商品牌難以快速積累。這一點也不能怪中國消費者，實在是有品牌積淀的電子商務網站沒有幾家，而有品牌積淀的，銷售的又是必須通過價格維持忠誠度的同質化標準化商品。再加上互聯網上的比價可不似在線下賣場中那么困難，所以哪里有便宜貨，消費者就到哪里買，于是電子商務的拼斗，在今天看來，主戰(zhàn)場仍然是價格戰(zhàn)場。

是的，價格之外的其他用戶體驗也很重要。但我在實際中發(fā)現，沒有什么用戶體驗能與價格相提并論。某些國外很重視的一些用戶體驗對中國電商而言，可能并非是最重要的。中國的消費者與北美消費者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顧客，他們愿意為更低的價格而忍受更多。一個基本習慣可以看出這種區(qū)別——從新浪開始，中國人就不介意看很長很長的頁面，而美國人早就不耐煩了。更好的用戶體驗有所幫助，但價格變化會招致更多敏感的神經。價格每增加10%，消費者會流失10%甚至更多，而你的購物體驗好到一定程度，總會有極限。

相反，美國的電子商務消費者有些“被動忠誠”的意思，一方面是價格本身，美國的電商難以持續(xù)低價維持自身，即使成功的亞馬遜，照樣陷入低價低利潤困境，所以主流電商不至于陷入持久價格戰(zhàn)，低價傾銷也不是他們的核心競爭力，但卻基本是中國電商的核心競爭力。

在價格不是唯一決定性因素的時候，用戶體驗和購物習慣就成為重要的鎖定的因素。另一方面值得我們關注的是，美國有很多“百年老店”的電商網站，或是在線下已經非常成功后又轉向線上的品牌，它們本身就擁有相當堅挺的購物人群，中國卻無這樣成功的垂直電商品牌。

最后一個可能的原因在于物流。說來有意思，美國有更先進的物流體系，但美國消費者卻不太愿意為物流埋單。這跟國情有關，美國城市化發(fā)達，購物人群十分分散，而人工成本昂貴，物流費用比中國要高很多。這種情況增加了用戶的轉移成本，一定程度上降低了商品本身的價格敏感度，而客觀增加了他們的忠誠度。這同時還產生了另外一個副作用——美國的本地化電商比中國要更好更健康。

我們很難“變輕”

亞馬遜的商品結構與國內的模仿者有很大的差異，利潤率最高的那些商品，與知識產權有關。2011年第四季財報顯示，亞馬遜的多媒體商品銷售占全部銷售額30%多，但在中國這部分商品卻很難實現大規(guī)模盈利，甚至無法實現大規(guī)模銷售。因此，某種意義上，巨無霸亞馬遜其實比它在中國的同儕要輕得多，但即使這樣，在毛利率高達21%的情況下，這家巨無霸2011年第四季的凈利潤率也只有1%。未來，同樣可以肯定，亞馬遜會“變更輕”，而且它的主要利潤不會出自那些“更重”的實物商品。

一個數字似乎印證了這個觀點，數字內容訂閱是2011年美國增幅最大的在線零售產品類別，增幅高達26%，數字內容訂閱是一個主要由數字內容下載組成的類別，內容包括音樂、電影、電視劇和電子書。受益于平板電腦和電子閱讀器的普及，電子書下載量加速增加，數字內容訂閱因而獲得了強勁的增長動力。

亞馬遜另一個“變輕”的領域在于物流。亞馬遜是自建物流中心的，但亞馬遜并不自營配送，而是由第三方物流企業(yè)完成。對于美國電商，這是一個完全可靠的方式，物流中的關鍵環(huán)節(jié)——倉儲和揀貨，由自己控制，而供應鏈條的下端由專業(yè)化公司完成，高效率且更低成本，但復制到中國則幾無可能。交通運輸國情的差異加上配送行業(yè)本身的專業(yè)性，第三方配送難以實現美國同行的規(guī)模與高效的統(tǒng)一。因此，我們學習了亞馬遜的自建物流中心，我們又不得不比亞馬遜再邁進一步，自己建立配送力量。這使我們不得不為實現與亞馬遜一樣的高效率而付出更為高昂的代價。

所以，很可惜，在團購喧囂過后，我們的電子商務并沒有“輕量化”，京東的所有擴張都沒有朝“更輕”的方向發(fā)展，反而變得更重，這是追求規(guī)?；谋厝弧Ｍ瑯?，當當也不是沒有努力，但市場反響微弱，且當當這方面的戰(zhàn)略路線完全不明確。這不是技術問題，不是所謂商業(yè)發(fā)展的初級階段，這是國情決定的——我們的軟性知識產品向來無法獲得真正與其價值對應的收益，人們痛恨為此付費;我們的基礎設施作為客觀環(huán)境的存在，也增加了成本降低了效率。

可擴展性太差

如果我們要在中國建立一個真正意義上的亞馬遜，我們必須高度重視可擴展性。亞馬遜的利潤增長點已非傳統(tǒng)的圖書零售，而是在不斷高度規(guī)?；A上的可擴展性業(yè)務。顯然，不遺余力乃至虧本銷售的Kindle系列產品是一個充滿信心的賭博，是為贏得未來五年網絡零售的控制權。同樣，網店平臺服務、物流中心、云計算等一系列投入，都為提升自身的可擴展性而存在，而這些戰(zhàn)略性舉動的背后我們都能看到極為明顯的意圖——向消費者提供更輕的未來商品以進一步擴大銷售規(guī)模降低成本;向商業(yè)伙伴提供更具前瞻性和基礎性的高質量服務而贏得鎖定商業(yè)客戶的機會并創(chuàng)造更多盈利突破。

盡管以零售起家，但零售已經不是亞馬遜的生死線，亞馬遜在增加自身擴展性的同時，擴展了盈利的可能。

反觀中國，我們在復制亞馬遜?我們復制了亞馬遜的零售部分，可能也將復制亞馬遜的銷售規(guī)模，但除此之外，我們和亞馬遜的相似之處寥寥，尤其是亞馬遜的盈利突破口在中國都很難復制。這是國情的不同——知識產權和第三方服務在這個國家總是在夾縫中存在著，它們從來都很難把腰挺得很直。這意味著，亞馬遜在很多年后凈利潤扭負為正，而我們則并不能按照亞馬遜的軌跡預期我們自己。

你可以說，盡管與亞馬遜頗不神似，但有一點共同之處在于，我至少獲得了用戶。是的，沒錯，可惜這些用戶并非忠誠的用戶，在中國，我們面對的是一群顯然更為“勢利”的消費者。你也可以說，我們可以挖掘這些用戶別的價值!嗯，這是有可能的，但現在還看不明朗，而且中國人在這方面似乎沒有什么好辦法。

規(guī)模不經濟的本土現實

亞馬遜的神奇和中國1.4億購物人群巨大的購買力催生了在中國創(chuàng)造電子商務奇跡的沖動。資本市場按捺不住，各種機構和資金粉墨登場，一時云蒸霞蔚，蔚為壯觀。

從這時起，我們的電子商務之路開始偏離軌道。規(guī)模和盈利成為悖論，規(guī)模經濟迅速變成“規(guī)模不經濟”。B2C電子商務與傳統(tǒng)的線下零售不同之處實在太多，這里有完全不一樣的游戲規(guī)則。規(guī)模不經濟的原因在于三個最大的問題。

小馬拉大車

別看B2C電子商務動不動融資千萬美元，在互聯網圈子里面讓人艷羨，但在傳統(tǒng)零售行業(yè)，千萬美元可真不是什么大錢。電子商務歸根結底跟傳統(tǒng)零售本質是一樣的，是做零售而不是做互聯網，因此需要的投入可不是千萬美元那么簡單。

我們來算一筆賬，假如有一家500人的電子商務企業(yè)，銷售中低端的潮流服飾，毛利率30%，客單價200元，流量轉化率2%。它融資1000萬美元，這1000萬美元能管多久?

首先，我們假設他們需要購買流量，按照0.5元一個真實的UV的價格(這種價格今天很難做到了)，一個月假如他們購買200萬UV，是100萬元的花費。

然后，人工成本如何?500人，假設平均每人公司要付出的成本是一個月10000元(公司付出15000元，員工拿到手上可能也就6000多元)，那么一個月的人工成本是500萬元。

此外，我們認為這家公司運營和物流水平中等，倉儲、物流、IT基礎設施等各種費用加在一起，一個月大約200萬元。

這樣一個月的成本近800萬元人民幣。請注意，我們沒有計算買貨需要花費的錢，我們這里甚至假設所有的商品都是代銷而不是購銷。

那么一個月它能賺多少錢呢?如果購買流量是200萬元，加上自然流量100萬元，一個月流量是300萬元，轉化率2%，客單價200元，那么一個月銷售是1200萬元，毛利是360萬元。

現在，看起來每個月的虧損將達到440萬元，1000萬美元夠他們虧十四五個月。還不錯。

但既然融資來了，我不能跟以前一樣保守，該要擴大規(guī)模。一旦擴大規(guī)模，情況立即發(fā)生變化。

通常情況是，這家500人的企業(yè)很可能擴張到1000人，品類擴張，毛利率下降到20%，客單價不變。假如轉化率還是2%(其實通常流量增加轉化率會下降)，這1000萬美元又能管多久?

他們仍然購買流量，但流量翻番，從200萬UV買到400萬UV，價格還是0.5元。成本200萬元/月。

人工成本現在變成1000萬元。

人員增加，品類增加，各種管理、運營費用肯定增加，我們假設400萬元/月。

一個月成本近1600萬元。

看看毛利。流量此時增加到500萬，轉化率2%，一個月銷售10萬單，銷售額2000萬元，毛利為400萬元。我們可以看到，盡管人工增加了一倍，毛利并沒有增加一倍——這種情況其實常見。人員的增加并不意味著立即能夠帶來質變，很多時候反而帶來負效應。

一個月的虧損變成1100萬元，六個月融資將耗光。

如果這家公司做得不錯，毛利率并沒有下降，那么虧損則是900萬元。假如轉化率增加到3%，仍將虧損為700萬元，十個月左右也將耗光融資。

六個月或者十個月，都不是太長的時間，若再加上浪費，盡管有融資，電子商務公司仍然行走在懸崖邊。

驚人的浪費

上面的模型是理想化的，因為我們完全不考慮浪費。

但電子商務公司總是存在驚人的浪費。冗余人員的浪費只是一方面，因為銷售預測或者決策的失誤，品類或商品存在的浪費同樣可怕。

我們都聽說了凡客以億計的庫存難以消化的傳聞。不論真假，這都并非個案，很多電子商務公司并非是完全代銷或是賒銷，而一旦購銷，就總有消化不掉的庫存。淘寶“雙11”成就了不少電商，也讓很多銷售預測失當的電商壓了無數貨品在倉庫中，這些貨品或許要半年甚至一年才能逐步清理掉，這意味著利潤率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的復雜度也增加了浪費，錯誤送貨、退換貨造成的損失，都可能造成每月百萬級的損失。

由于專業(yè)性的不足，電子商務公司在成本管理上與傳統(tǒng)的零售企業(yè)有太大的差異，浪費是諸多管理不到位的體現。

對了，還有一點，規(guī)模越大，浪費越大。浪費的損失，可能高達毛利的50%甚至更高。

為規(guī)模犧牲利潤

我們在上面看到了規(guī)模不經濟，但電子商務仍然在追逐規(guī)模。

我們無法不追逐規(guī)模。如果沒有規(guī)模，無法拿到融資，而拿到融資的那些，會用更低的價格和更凜冽的市場操作將我們趕出這場不快速奔跑就被無情拋棄的競爭。

但若我們追逐規(guī)模，我們又會開始走向一條不歸路。規(guī)模增加，虧損迅速放大，于是不得不尋找更多的資金，而一旦資金不到位，會在快速奔跑中迅速瓦解。

這是一個似乎完全無法獲取勝利的棋局，我必須變大，但變大的同時不得不流更多的血。我要在鮮血流干之前獲得輸血，或者一勞永逸的，我能到達血站(上市)。這真的是場流血戰(zhàn)爭，一方面我們在互相拼斗渾身是傷，一方面我們自己也在汩汩流血，足夠慘烈。

所以，唯品會流血上市到達彼岸的血站，幾乎到了不成功便成仁的關頭，我們完全能夠理解。否則很可能缺血而亡。

但我很擔心，對于生意，理性地說，上市只意味著一個新的開始，它完全不是結束。在上市之后，我們將面臨更大的問題，我們將怎么獲利?如果不能獲利，我們將如何繼續(xù)維持股價，說服二級市場埋單?不過，也許變現機會本身已經足夠，但這是創(chuàng)業(yè)的初衷?如果你的事業(yè)純粹只是為了財務自由，你往往無法達到目的。財務自由或者是事業(yè)成功的副產物，但不該是事業(yè)目的的本身。

不過，僅就上市而言，對目前的諸多玩家已是可望而難企及的夢想。投資機構無法將不能變現的盤子永遠托下去。一旦越來越多的人發(fā)現游戲偏離基本面并且無法被拽回正常的軌道，某種龐氏騙局被揭開的類似的效應就會顯現。人們開始看衰，開始恐慌，某些過去華麗的外表就將迅速瓦解，而暴露出傷口之下的殘酷現實。

疼痛開始蔓延。

誰更有機會?

我看到有電商評論專家說，中國的電商根本就沒有迎來寒冬，因為我們的網絡購買力增長仍然突飛猛進，我們的電商仍然機會大于挑戰(zhàn)。

我當然同意，電商仍然只是起步階段，這個行業(yè)的機會遠大于挑戰(zhàn)，但沒有盈利且找不到盈利突破口卻是不正常的。

生意的目標是賺錢，不賺錢的生意很難長久維系。過去，人們開玩笑說，中國的電子商務公司不是電子商務，而是股票公司。我那時還難以意會。今天，這樣的公司面臨的頭等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景則隨著唯品會上市的投石問路變得撲朔迷離。

在不確定性的恐懼充盈業(yè)界的時候，誰更有機會熬過并勝出?我相信三種從業(yè)者將勝出并重組中國電商格局。

第一，快速轉變戰(zhàn)略思路，從跑馬圈地更快轉向精耕細作的;

第二，傳統(tǒng)品牌商(制造商或零售商)成功電子商務化的;

第三，創(chuàng)造新的盈利模式的。

最后一種，我無法評論，對于B2C電子商務，創(chuàng)造新的盈利模式相當困難。電子商務是“實經濟”而非“虛經濟”，因此美麗說、蘑菇街能夠技驚四座緣自于他們的“虛”，但京東或者當當則是一磚一瓦壘起來的高度，緣自于他們的“實”。也許我們國家會誕生一個B2C的喬布斯，誰又能說沒有這種可能呢?只是這種可能性太小罷了。

對于第二種，傳統(tǒng)品牌商相對于目前這波從互聯網起家的電商而言，具有太多優(yōu)勢。電子商務的本質是商務而非電子，對于商務這個基本面的各個方面，傳統(tǒng)業(yè)者的品牌本身的知名度和可信度相當程度降低了市場和營銷成本;供貨本身具有更大優(yōu)勢;供應鏈的其他領域也可能存在優(yōu)勢;并且線下商業(yè)積累的管理經驗與年輕浮躁的互聯網電商相比絕不可同日而語。很顯然，美國已經為我們做出了表率，看看2010年美國銷售最猛烈的十家電商中有多少家是傳統(tǒng)線下的品牌。

換句話說，電子商務是互聯網和零售的結合。一種方式是互聯網從業(yè)者向零售業(yè)的滲透，另外一種則是零售業(yè)向互聯網的擴張。誰的資源更多，成功機會更大，天平會朝誰傾斜不言自明。

這樣看來，擺在目前電商從業(yè)者面前的，唯有第一種機會了。

其實對于第一種，我們面前有太多鮮活的例子，不說遠了，其實亞馬遜就是精耕細作扭虧為盈的教科書似的案例。

亞馬遜所做的，沒有太多秘密可言——通過數字化重構供應鏈，使其更精細更具效率;無限增進對顧客的關愛——基于精耕細作的客戶關系管理;踏實而穩(wěn)健的品類及業(yè)務擴張?？傊?，亞馬遜像是一片片長著不同作物的田地，上面開滿奇花異葩卻井井有條，聯系各個田地的不是水流，而是數字，這世界上沒有比亞馬遜這種生意更需要精細的公司，精細是這家公司不可變異的基因和生死存亡的基線，一如創(chuàng)新的基因決定蘋果的生死存亡。

我們很難想象亞馬遜能創(chuàng)立什么新奇的生意模式然后突然賺到盆滿缽溢，亞馬遜所有的賺錢都只是經典微觀經濟學的寫照——更多的銷售以及更低的成本，迅速找到帕累托最優(yōu)點，然后不斷復制它。這是如同陀飛輪般精確的運轉，若非如此，利潤就如同沙漠中的水滴，你將眼睜睜地看著它們消散殆盡。

中國的電子商務公司，此時此刻，該是從粗放走向精細的時候了。不過，好消息是，當潮水退去，大家忙著找回衣衫的時候，游戲規(guī)則忽然改變，所有的游泳者都很難再有精力去圈取更大的勢力范圍，你難以看到更多呼嘯超車甚至突然碾你而過的競爭對手，你也更有時間和精力去重整河山，開始更加細致入微的旅程。你應該這么做。